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Dirigiendo la empresa digital: Cinco consejos sobre cómo llegar allí

 
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Dirigiendo la empresa digital: Cinco consejos sobre cómo llegar allí
by System Administrator - Monday, 25 August 2014, 10:53 PM
Colaboradores y Partners

Dirigiendo la empresa digital: Cinco consejos sobre cómo llegar allí

Por Nicole Laskowski

El tema de la undécima edición del Simposio Sloan CIO del MIT, “Dirige tu empresa digital hacia adelante", se centró en cómo los CIOs pueden garantizar que la tecnología ayuda a determinar la estrategia de negocios en lugar de simplemente permitir el status quo. El evento de un día de duración proporciona elementos de reflexión sobre cómo los CIOs pueden utilizar la tecnología para ayudar a transformar la empresa e inocular sus empresas contra los disruptores digitales. Aquí hay cinco puntos para mantener las ruedas girando.

1. Sé grande en estas tres cosas

"La defensa contra la interrupción es ser grandioso”, dijo Peter Weill, investigador principal y director del Centro del MIT para la Investigación de Sistemas de Información (CISR), durante el panel de apertura. "La pregunta es en qué ser bueno."

Para los directores de TI que creen que la lista es demasiado larga como para pensar en ella, piense de nuevo. Weill cree que la empresa digital exitosa depende de tres cosas: productos e información; experiencia multi-cliente; y las plataformas para ofrecer productos y servicios nuevos o existentes de forma interactiva, fácil de usar e integrada. "Cuando desafiamos a juntas directivas con las que hablamos, hablamos de lo bueno que eres en esos tres", dijo. “¿Cuáles serán sus fuentes de ventaja competitiva en el futuro?”.

2. Construye una alineación holística

El viejo y a menudo despreciado término de alineación de TI al negocio disfrutó de un renacimiento en el simposio, pero con un cambio. Para Stephen Neff, director de tecnología de Fidelity Investments, “todo es acerca de la alineación: alineación entre la tecnología y los negocios, entre los diferentes grupos de tecnología y, en nuestro caso particular, la alineación a nivel mundial debido a que tenemos varias ubicaciones en los EE.UU. y en tres países de ultramar".

Ricardo Bartra, CIO para las Américas de la compañía de transporte Deutsche Post DHL Global Forwarding, también defendió la alineación: "Creo que esto es muy importante: Alinear prioridades, ya sea que esté haciendo soluciones orientadas al cliente o que esté haciendo proyectos internos”. Él dijo que una manera de garantizar que todo el mundo está en la misma página es "hablar en términos de negocio”.

Como sugiere el comentario de Bartra y otros CIO confirmaron durante todo el día, la alineación necesita ser amplia e incluir no solo a los clientes externos de la empresa, sino también a sus accionistas. En este momento, sin embargo, los CIO generalmente no tienen suficiente interacción con las juntas de administración de los directores, de acuerdo con Stephanie Woerner, científica investigadora de MIT CISR. “Las cuestiones sobre las cuales las juntas y los CIOs están hablando en este momento son estratégicas en una manera algo reactiva. Así que se trata de la seguridad y la privacidad”, dijo.

Sobre la base de una nueva investigación de Woerner, los CIO y las juntas no están hablando de cómo "la digitalización va a cambiar el modelo de negocio”, dijo ella, o cómo la compañía podría recibir disrupciones. Ella predice que eso va a cambiar en los próximos dos años, a medida que más industrias se vuelquen hacia la disrupción digital y las juntas comiencen a considerar lo que TI puede hacer "para aliviar o detener este tipo de disrupción”.

3. Encuentre a los clientes en sus territorios digitales

Los consumidores son conocedores de la tecnología y están conectados, con más información sobre los productos y servicios de una empresa en las puntas de sus dedos que nunca antes. Para Roger Gurnani, CIO de Verizon, eso está creando nuevas formas de involucrar a los clientes de Verizon.

En lugar de esperar a que los clientes interactúen con la empresa a través de sus canales, Verizon está buscando "canales envolventes hacia los clientes", dijo, “donde nos relacionemos con los clientes de la manera en que quieren vivir sus vidas”.

La última temporada de fiestas, mientras los clientes de Verizon traían nuevos dispositivos digitales a sus hogares, la empresa de telecomunicaciones ayudó a conectar esos dispositivos a su servicio FiOS y, en algunos casos, lo que hizo Gurnani llamó "recomendaciones inteligentes”. Para los clientes que se beneficiarían de un mayor ancho de banda, Verizon envió una notificación hacia su tableta o televisión. Con un toque o clic, un cliente puede actualizar su servicio.

"Nos sumergimos en la experiencia natural –las vidas– de nuestros clientes", dijo Gurnani. "Ese es el nuevo modelo de relación de inmersión que estamos viendo”.

4. Contribuya a las ganancias y al ahorro

Rebecca Rhoads, CIO de Raytheon Co., dice que su equipo es "una parte integral de los resultados en ingresos y reducción de costos”."Para el valor de los ingresos, Rhoads y su equipo ayudan a desarrollar propuestas, capturar estrategias e incluso evaluar los mercados adyacentes para averiguar dónde expandir la presencia de la compañía. Cuando se trata de la reducción de costos, también se "espera que TI contribuya, aparezca y sea parte de la optimización de todo –desde el capital de trabajo hasta la optimización de los márgenes", dijo.

El mismo pensamiento llevó a Andi Karaboutis, CIO global de Dell, a dejar el comité de dirección de TI de la empresa. "Yo no soy un barco, no necesito ser conducido”, dijo ella. En su lugar, Dell estableció el equipo de arquitectura empresarial, donde Karaboutis y el negocio discuten la estrategia de negocios y cómo pueden permitir que las personas, los procesos, la tecnología, las herramientas y la información empujen hacia adelante en esa estrategia. ¿En cuanto a cómo ella y su departamento se refieren a sí mismos contra el negocio?

"Nunca decimos que ellos soportan el negocio; nunca decimos que se asocian con el negocio", dijo Karaboutis. "Dell TI está en el negocio”.

5. Ponga a punto su coeficiente intelectual colectivo

La web social muestra que el aprovechamiento de la inteligencia colectiva puede pagar dividendos, pero, ¿cómo deberían los CIO refinar ese coeficiente colectivo intelectual para sus empresas digitales? Thomas W. Malone, profesor de gestión en el Centro MIT para la Inteligencia Colectiva, pensó que si podía medir la inteligencia colectiva, podría responder a esa pregunta.

A través de su investigación, Malone descubrió que "solo tener un montón de gente inteligente en el grupo no hace necesariamente un grupo inteligente”, aunque es moderadamente útil. Él encontró tres factores adicionales "estadísticamente correlacionados" que influyen en la inteligencia colectiva de un grupo: la inteligencia social; las dinámicas de grupo y el género. "Si una o dos personas dominan la conversación del grupo, entonces, en promedio, el grupo fue menos colectivamente inteligente", dijo. El género desempeña un papel porque "la inteligencia colectiva del grupo se correlaciona significativamente con la proporción de mujeres en el grupo”.

Las mujeres tienden a obtener mejores resultados que los hombres en las pruebas de inteligencia social, dijo Malone. Los hombres socialmente inteligentes podrían tener un impacto positivo en la inteligencia colectiva también, agregó. "Pero si usted no sabe nada acerca de una persona además de su género, es más probable conseguir eso si usted tiene más mujeres”.

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Tres competencias que los CIO necesitan para dominar la disrupción digital

Por Khalid Kark

Muchos CIO reconocen que su papel ahora es menos acerca de las operaciones, y más acerca de los clientes y los resultados del negocio. Aún así, muchos CIO luchan con tres competencias centrales para ejecutar la empresa digital de hoy: permitir las operaciones de negocio ágiles, conducir la innovación de productos y procesos, e impulsar el compromiso del cliente.

Habilitar la agilidad en las operaciones de negocio: Ya sea que usted sea una empresa B2B o B2C, lo digital está a punto de invadir y alterar la forma de hacer negocios y ganar clientes. La industria del transporte está siendo perturbada por las aplicaciones de tecnología móvil, como Uber y Hailo. Ambas aplicaciones utilizan tecnología móvil para acelerar el proceso de encontrar un taxi y pagar la tarifa. Entregar este servicio requiere de procesos de agilidad de negocios que proporcionen la capacidad de respuesta al cliente y al mercado, permitan la gestión del cambio, y atiendan la mentalidad digital. Con un lema como el de Hailo –“Dos toques y dos minutos desde el toque al taxi– usted puede estar seguro de que la tecnología está orientada a servir a las necesidades del cliente al instante.

  • Jugar a la ofensiva en innovación de productos y procesos: Los CIO que desarrollan nuevos modelos de negocios han comenzado a alterar sus industrias y a entregar una importante ventaja competitiva a sus organizaciones. L’Oréal se ha mantenido a la ofensiva mediante el empleo de herramientas digitales gratuitas y casi gratuitas para crear redes sociales empresariales. La red de L’Oréal, que se basa en la plataforma Chatter de Salesforce.com, ayuda a los representantes y a los estilistas a trabajar juntos para planear eventos en nombre de múltiples marcas, y compartir técnicas de estilistas y tendencias de belleza.

  • Cumplir con el compromiso hacia el cliente: Los clientes han llegado a esperar que la tecnología debe prácticamente ser capaz de leer sus mentes, entregando funcionalidades hiperpersonales y contenido cuándo y dónde lo necesiten. Es verdaderamente la Edad del Cliente, y estos clientes quieren que todas las marcas con las que hacen negocios ofrezcan servicios a medida. Los CIO de empresas como Xeneta están capitalizando esto utilizando la tecnología para proporcionar envíos de carga y cotizaciones de precios detallados a los clientes. El sistema de Xeneta ha roto las barreras de transparencia tradicionalmente asociados con precios de fletes y ha ayudado a los clientes a obtener lo que necesitan, cuando lo necesitan.

CIO como soldado, capitán y general en la disrupción digital

Hay tres funciones y responsabilidades esenciales de un CIO disruptivo: soldado, capitán y general. Estos roles pueden cambiar con base en los tipos de iniciativas, la cultura de la compañía, y las relaciones entre los líderes empresariales y tecnológicos.

La gestión eficaz a través de estas tres competencias será una tarea compleja para cualquier CIO. Requerirá claridad en los roles, la propiedad y las operaciones. Su papel como CIO variará, dependiendo del contexto de su organización.

Es plausible que un CIO sea un general en una iniciativa y un soldado en otra, pero la mayoría se orientará por defecto hacia uno de estos tres roles, que se describen a continuación.

- El soldado se centra en la ejecución. Los soldados son principalmente quienes toman las órdenes, y están centrados en su ejecución. Ofrecen dominio de las tecnologías y la gestión de proyectos. Los soldados se enfocan en entregar tecnología consistente y confiable a sus organizaciones. Los CIO se encuentran cumpliendo el papel del soldado cuando una tecnología se da a conocer al departamento de TI y el negocio requiere su implementación, así como su mantenimiento y vigilancia.

- El capitán se destaca en la colaboración. Los capitanes son accionistas esenciales, responsables de contribuir a los resultados del negocio. El capitán trabaja en estrecha colaboración con uno o más líderes empresariales para desarrollar y entregar resultados de negocio. Tienen una cantidad moderada de autonomía, pero tienen mayor éxito en el trabajo conjunto con los líderes empresariales para lograr el éxito. Los CIO tienden a desempeñar el papel capitán en situaciones en las que están alineados con unidades de negocio en una solución de tecnología de principio a fin. Ellos ayudan a probar y brindar retroalimentación sobre cambios potenciales de tecnología, examinan y contratan recursos de terceros, y se quedan involucrados después de la implementación para administrar las actualizaciones.

- El general dirige disrupciones digitales. Con algunas innovaciones digitales, el CIO estará al frente y al centro, llevando la batuta. Los generales son agentes de cambio centrado en dirigir a sus organizaciones a través de las disrupciones digitales, cambiando los paradigmas y perspectivas existentes, y verdaderamente volverse un líder de negocios en lugar de un líder en tecnología. Los CIO encajan en el rol del general cuando están involucrados en la creación de ideas en torno a la innovación y la disrupción. Esto le da a los CIO la oportunidad de crear y ayudar a implementar la tecnología basada en una visión estratégica para el futuro de la empresa.

Sobre el autor: Khalid Kark  es vicepresidente y director de investigación al servicio de los CIO en Forrester Research.

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¿La tecnología ERP ya no va a ningún lado, o va a todas partes?

Por David Essex

El ERP que Scott Fenton quiere se parece mucho al ERP del futuro que aparece en las hojas de ruta de los proveedores y los reportes de los analistas.

Sin embargo, la mezcla de aplicaciones de negocios internas y basadas en la nube que ya tiene el veterano gerente de ERP podría ser una visión del futuro que los expertos de ERP prevén. Si tienen razón, ERP seguirá “descomponiéndose” en un entorno disperso de aplicaciones holgadamente acopladas que se ejecutan principalmente en la nube, son ubicuamente móviles, y tienen analítica integrada para la toma de mejores decisiones. Esas capacidades también traerán nuevos retos en la integración de datos y aplicaciones.

“No hay duda en mi mente de que ése es el futuro”, dijo Fenton, vicepresidente y CIO de Wind River, un fabricante de software para sistemas embebidos. “Las piezas se están separando. Se están moviendo a la nube”.

Fenton, un veterano de 25 años en las empresas de tecnología de la Costa Oeste, ha visto a la tecnología ERP evolucionar significativamente. En sus primeros años de carrera, ERP era un sistema único, interno, para rastrear los recursos, órdenes y las finanzas de la manufactura. Hoy se ha disparado en una gran variedad de aplicaciones con una mínima conexión con el sistema de contabilidad.

“ERP solía ser el núcleo de mi tienda de TI”, dijo Fenton. “Ahora no está ni cerca de eso. ERP es algo en el fondo”.

Eso deja a Fenton debatiendo anualmente si debe actualizar el ERP interno de Wind River, aún si él lleva procesos críticos de negocio, como ventas, hacia la nube. El costo es un gran factor que lo impulsa hacia allá. “Odio tener que decirte cuáles son mis gastos de soporte para algunas de mis aplicaciones empresariales”, dijo.

La arquitectura híbrida de Wind River, al igual que muchos hoy en día, mantiene aplicaciones y datos críticos heredados muy cerca, mientras explota la nube para externalizar servicios básicos o aprovechar la última tecnología. Empieza con las soluciones internas Oracle E -Business Suite 11.x para finanzas básicas, recursos humanos y compras, y Oracle Hyperion Financial Management para la planificación financiera. La empresa subcontrata la nómina a ADP y ejecuta en la nube las herramientas de gestión del desempeño de empleados y mérito, SAP SuccessFactors, Anaplan para hacer el presupuesto y la red social corporativa (ESN) Jive.

La nube, el gran facilitador

Al pedirles que proyectaran el futuro del ERP, un puñado de analistas, integradores, proveedores de aplicaciones y usuarios coincidieron en que las tendencias en curso de la nube, social, móvil y big data serán los principales impulsores de la transformación del ERP en la próxima década. Los cambios obligarán a los proveedores y propietarios de ERP a reforzar sus esfuerzos de desarrollo para satisfacer la demanda de aplicaciones nuevas, centradas en el usuario, y procesos de negocio que no juegan bien con los sistemas heredados.

De los cuatro “pilares” de tecnología que su empresa considera como las bases de esta tercera plataforma en la historia de TI, la nube es el motor de todos ellos, de acuerdo con Michael Fauscette, vicepresidente de grupo en la firma de análisis IDC.

“Ese es el cambio más radical, y también la revolución más natural”, dijo Fauscette. Pero a diferencia de la última transición, de mainframe a cliente/servidor, la migración a la nube de ERP no será una cosa o la otra, sobre todo en las grandes organizaciones. En su lugar, mezclará y combinará las opciones de nubes públicas y privadas con las aplicaciones que queden intrínsecamente ligadas a la infraestructura interna.

Pero para que el cambio a la nube realmente tome fuerza, la nueva plataforma necesita más capacidades, dijo Fauscette, incluyendo redes sociales generalizadas en lugar de ESN que están separadas del ERP. Lo móvil debe “desaparecer” y convertirse en una obviedad donde todas las plataformas son soportadas.”Simplemente debe ser ‘Esta es nuestra forma de trabajar ahora’”.

Qué funciones terminan en la nube depende de qué tan ágiles necesitan ser, según Jason Averbook, director de tecnología de negocios en Appirio, un integrador con sede en San Francisco que ayuda a compañías como Wind River con sus movimientos de nube, sociales y móviles. En una ocasión trabajó en PeopleSoft, un pionero en ERP orientado a recursos humanos que fue comprado por Oracle, y es ampliamente citado sobre HR en la nube y gestión del talento .

“Hay un conjunto de aplicaciones de negocio que son intemporales, y hay una serie de aplicaciones de negocio que son ágiles”, dijo Averbook. “Puedo ejecutar un sistema de nómina de los años 60, no ha habido mucha innovación. Pero, ¿cómo recluto? ¿Cómo manejo los gastos? Eso no es algo que los sistemas ERP pueden hacer”.

Averbook predijo que los sistemas ERP monolíticos serán reemplazados por una suite unificadade productos –muchos en la nube–, cada uno manejando una función importante de negocios, como finanzas o marketing. “Vas a tener múltiples nubes, integradas donde tiene sentido”, dijo, además de tecnologías más pequeñas “de punta” , tales como contratación en video y escaneo de recibos.

De hecho, Fenton dijo que la escasez de funciones de ventas en la línea de Oracle lo llevó al proveedor de nube y nuevo socio de Oracle, Salesforce.com. “Los componentes de Fusión simplemente no están listos”, dijo, en referencia a la arquitectura principal de Oracle para nuevas aplicaciones.

Fenton no está dejando que eso retrase a Wind River. Él planea añadir aplicaciones de movilidad, servicio y  financieras de Salesforce.com. La integración entre las aplicaciones viene ya hecha dentro del ecosistema de Salesforce.com, que soporta la estrecha relación entre los servicios profesionales y las ventas de Wind River, añadió.

La integración sigue siendo tanto un tropiezo como una oportunidad

Tales implementaciones híbridas tienen sentido para una gran cantidad de empresas, pero vienen con sus propios desafíos. “La integración se vuelve muy, muy importante porque estamos moviendo una gran cantidad de datos diariamente “, dijo David Ludlow, vicepresidente del grupo de soluciones de gestión de capital humano de SAP.

Fenton también quiere una mejor integración, incluyendo las interfaces de programación de aplicaciones de más proveedores, un sentimiento compartido por Averbook de Appirio, quien dijo que las APIs abiertas permiten un acceso más directo a los datos de ERP. Si bien los organismos de normalización en teoría podrían ayudar, no siempre pueden conseguir que los proveedores los sigan. En cualquier caso, la integración debería mejorar a medida que más aplicaciones se mueven a la nube. “Si usted está trabajando de pura nube a pura nube, lo bueno es que ninguna de las partes ha sido personalizada, por lo que la integración estándar va a funcionar”, dijo Averbook.

Fauscette de IDC espera que más proveedores ofrezcan procesos de negocios preconfigurados que hagan parte de lo que necesitan los usuarios. “Si pudiera darle el 75% fuera de la caja y herramientas que le permitieran cubrir el resto, eso sería suficiente”, dijo. Los proveedores también podrían utilizar intercambios basados ​​en la nube para ofrecer integración entre aplicaciones. “Es un problema técnico que hemos estado discutiendo por años, y ahora somos lo suficientemente inteligentes [para solucionarlo]”, dijo, gracias al amplio soporte de las arquitecturas orientadas a servicios.

La integración también tiene un papel crucial en el análisis, que a menudo es segregado en aparatos de bases de datos en memoria. Para darse cuenta de su potencial como importante herramienta para la toma de decisiones, dijeron estos expertos, la analítica tendrán que volverse predictiva e integrada en las aplicaciones, una meta que los fabricantes de ERP no han alcanzado todavía, aunque Fauscette dijo que Oracle lo ha conseguido en las herramientas de recursos humanos en la nube. “La mayoría de los sistemas no están construidos de esa forma”, dijo. “Están construidos de modo que yo obtenga un reporte”.

A Fenton de Wind River le gustan las herramientas de inteligencia de negocios dedicadas de Oracle, pero reconoce el valor de la analítica integrada, ya que permitiría a los usuarios quedarse dentro de las aplicaciones. Mientras tanto, un proyecto de integración de Appirio le dará a Wind River la capacidad de utilizar la información que recopila en Salesforce.com para el análisis de por qué los leads se ganan o se pierden, y eso puede tener un impacto positivo en el desarrollo de productos, dijo.

Esbozando las líneas generales del ERP posmoderno

La frase planificación de recursos empresariales fue acuñada a principios de los años 90 por la firma de investigación Gartner Inc. para las suites de propósito general que emergían entonces de la tecnología específica para manufactura, llamada planificación de recursos de fabricación. La compañía ha evaluado periódicamente la situación y publicó un informe, llamado Desarrollar una hoja de ruta estratégica para el ERP posmoderno en el 2013 y más allá.

Los autores afirman que la suite de ERP que lo hace todo ya no es sostenible, y está siendo descompuesta en un ERP “posmoderno” que consiste en aplicaciones federadas, con la mayoría de funciones entregadas en aplicaciones en la nube o por subcontratistas de procesos de negocio (BPO). En cinco años, los entornos híbridos se convertirán en la norma y la plataforma ERP por defecto estará en la memoria, junto con experiencias de usuario muy mejoradas, movilidad y analítica. Para adaptarse, dice Gartner, las empresas necesitan una mejor integración entre las empresas y los proveedores.

“Nadie ha conquistado el reto de la integración todavía”, dijo Nigel Rayner, vicepresidente de investigación de Gartner y coautor del informe. Cuando la mayoría de gente trata de integrar ERP con otras aplicaciones, dijo, la integración es “simple o inexistente”.

Pero tecnologías como la gestión de procesos de negocios (BPM), que pone en capas los flujos de trabajo a lo largo de las aplicaciones, son prometedoras. Rayner recordó un gran fabricante que encontró, después de un cambio de propiedad, que el sistema ERP que tenía que utilizar no soportaba sus necesidades, con órdenes que tomaban 15 minutos para entrar. La instalación de una herramienta de BPM en la nube proporcionó una pantalla más fácil de usar, en la cual los trabajadores podían terminar pedidos en 30 segundos. “Todo lo que les quedaba del sistema ERP era finanzas básicas e inventario, y dijeron que iban a considerar mover todo eso a la nube”, dijo.

El informe de Gartner ve a los híbridos evolucionando hacia un modelo “todo tercerizado”, dominado por BPO que se convierten en los principales consumidores de ERP y se hacen cargo de todos los procesos de negocios para las empresas. Como alternativa, el esquema podría “dar la vuelta”, con usuarios desarrollando procesos de diferenciación internos, en lugar de buscarlos en la nube; el ERP central entonces se convertirá en un servicio en la nube de consumo masivo. Las líneas generales del cambio hacia la tercerización ya son visibles. Ariba, la red de e-procurement adquirida por SAP en 2012, está empezando a empaquetar más procesos de negocio, y algunos BPO ya actúan como revendedores de SAP y Oracle, y ofrecen software y servicios combinados, dijo Rayner.

Otros observadores, como Larry Freed, CIO de Overhead Door Corp., un fabricante de puertas de garaje de Texas, ven la nube como un mecanismo de integración. Freed, quien está eliminando viejos sistemas ERP y consolidando sobre Oracle E-Business Suite, dijo que la tecnología social y móvil basada en la nube será disruptiva al hacer más fácil para los pequeños y medianos distribuidores y representantes de Overhead Door derivar valor de negocio de compartir órdenes y datos de punto de venta. “La mayoría de las PyMEs no pueden hacer estas cosas”, dijo. “Les estamos diciendo: 'Tú vienes a la nube. Podemos ser tu nube’”.

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